Portafolio de Productos

Modelo de Análisis de la Cartera de Negocios

(Matriz BCG)

DESCRIPCIÓN Y OBJETIVO

En el año 1970 Bruce Henderson, fundador de la firma de asesoría gerencial The Boston Consulting Group (BCG), dio a conocer en su artículo The Product Porfolio[1] el Modelo de Análisis de la Cartera de Negocios, también conocido en el ámbito de negocios como la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participación.

Hoy en día la Matriz BCG se establece como el método cuantitativo más conocido y sencillo dentro del análisis de productos o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).

Esta herramienta es utilizada para obtener un diagnóstico sobre la posición estratégica que tienen los elementos incluidos dentro de un portafolio de productos o también puede ser utilizada para obtener un diagnóstico sobre las UEN que conforman una organización. En este documento se engloba tanto a productos como UEN bajo un mismo término: elementos.

Este análisis se encuentra basado en la premisa de que la composición del portafolio debe estar balanceada conforme a los flujos de efectivo de los elementos analizados, dentro de los cuales se identifican las siguientes dos condiciones: los elementos con un crecimiento alto requieren mayor financiamiento para ser aprovechados y los elementos con crecimiento bajo deben de generar un exceso de efectivo.

Las cuatro reglas para determinar el flujo de efectivo de un producto son las siguientes:

– El efectivo y los márgenes generados son función de la cuota de mercado. Altas participaciones de mercado son directamente proporcionales a márgenes altos.

– El crecimiento requiere inyección de efectivo para financiar activos.

– Una cuota de mercado alta debe ser ganada o comprada (por medio de la adquisición de empresas de competidoras). Comprar cuota en el mercado requiere un incremento en las inversiones.

– Ningún elemento puede crecer indefinidamente en el mercado. Las ganancias de la empresa dentro del crecimiento deben llegar cuando este se estabilice, o nunca llegarán. Las ganancias provienen de efectivo que no puede ser reinvertido en el mismo elemento.

De acuerdo a estas reglas, la estrategia asociada a cada elemento estará determinada por dos factores de los cuales depende el flujo de efectivo de la empresa: la tasa de crecimiento de la empresa o el sector y su cuota de mercado. Por lo tanto, se tienen dos parámetros para la construcción del análisis, por un lado el parámetro de atractivo es el crecimiento del mercado y, por otro lado, el parámetro de competitividad es la cuota de mercado.

LA MATRIZ BCG

La Matriz BCG consta de dos dimensiones, correspondientes a los parámetros ya definidos, y está dividida en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos cuadrantes representa una categoría donde se agruparán los elementos del análisis y sirven para identificar las estrategias más recomendables en función de la situación específica de cada elemento.

La clasificación que se utiliza dentro de cada uno de los cuatro cuadrantes de la matriz es la siguiente:

– Signo de Interrogación: Los productos ubicados en este cuadrante tienen una baja cuota de mercado pero con altas tasas de crecimiento. Normalmente se trata de productos nuevos que necesitan recursos para mantener su cuota de mercado y tienen un alto grado de incertidumbre.

– Estrella: Se trata de productos con una alta cuota de mercado y también con altas tasas de crecimiento. Requieren de una atención mayor, ya que su crecimiento debe ser financiado a la par. Al transcurrir el tiempo estos productos tienden a convertirse en productos con características del cuadrante “vacas”.

– Vaca: Ubica los elementos con una posición privilegiada por su participación en un mercado de crecimiento bajo y una cuota de mercado alta, siendo considerados como productos líderes en industrias maduras. Generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones y, por lo tanto, se utilizan para apoyar a otras unidades estratégicas que necesitan el recurso.

– Perro: Los productos ubicados en este cuadrante tienen poca cuota de mercado y operan en sectores con tasas de crecimiento bajas. Al no ser muy rentables, si se permanece mucho tiempo dentro de esta categoría los accionistas deberían considerar la opción de realizar una inversión mínima o de sacar el elemento del mercado.

Una empresa debería procurar mantener una cartera equilibrada enfocándose a categorías de las tipologías signo de interrogación y estrella, que tienen mayores perspectivas de futuro, además de tipologías vaca, que son las que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán las inversiones, acciones de investigación y mercadotecnia.

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[1] Bruce Henderson. (1970). The Product Portfolio. Boston Consulting Group. https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ BCG

Para construir la Matriz BCG es necesario calcular apropiadamente los dos parámetros de elaboración previamente mencionados: la tasa de crecimiento de la empresa o sector (eje vertical) y la cuota de mercado de los elementos (eje horizontal).
  • CÁLCULO DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

La tasa de crecimiento de la empresa o sector se utiliza para medir el aumento en el volumen de ventas dentro de la industria el cual tendrá un impacto directo en los elementos analizados dentro de la Matriz BCG. El autor de esta herramienta propone como estándar dos secciones: Alto y Bajo, y un rango de porcentajes del 5% al 20% teniendo como punto medio el 10%, de la siguiente forma:

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  • CÁLCULO DE LA CUOTA DE MERCADO

La escala que el autor de esta herramienta propone como estándar va de 0 a 5 puntos con un punto medio de 1 o 1.5 unidades a consideración del equipo que realice el análisis, de la siguiente forma:

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Para calcular el dato específico en cada uno de los elementos analizados es necesario dividir la cuota del elemento entre la cuota del competidor identificado con mayor cuota.

Para realizar el cálculo de la cuota de mercado (CM) se emplea la siguiente formula:

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ESTRATEGIAS TÍPICAS POR CATEGORIAS DE LA MATRIZ BCG

Es importante saber interpretar la posición de cada uno de los elementos que se analizan dentro de la Matriz BCG y asignar estrategias de acción adecuadas a su posición estratégica. A continuación se muestran algunas estrategias que normalmente se ponen en práctica:
  • Signos de Interrogación: Para las empresas de este tipo es necesario ganar una mayor cutoa en el mercado. Por lo tanto, se presentan dos situaciones diferentes: 1) Si no se puede ganar una mayor cuota en el mercado entonces se debe proceder a reducir la inversión o bien cancelarla, sacar al elemento del mercado o cambiarlo por otro. 2) Cuando sí es posible ganar una mayor cuota, entonces la organización debe invertir recursos para crear un impacto en el mercado a través de una ventaja competitiva.
  • Estrellas: La estrategia a seguir dentro de este tipo de situaciones es agresiva para defender la cuota de mercado que se ha obtenido o incluso ganar aún más, lo que implica una alta publicidad e inversión para brindar un valor añadido que mantenga la posición.
  • Vaca: La estrategia a seguir dentro de este tipo de situaciones es tratar de mantener la cuota de mercado que se ha obtenido. La estrategia de mercadotecnia va enfocada a reforzar la lealtad de los clientes.
  • Perro: La estrategia a seguir dentro de este tipo de situaciones es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja competitiva para intentar obtener mayor cuota de mercado.

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RESULTADOS

Las empresas que utilizan la Matriz BCG consiguen tener una perspectiva más clara sobre los proyectos o unidades de negocio que deben de ser impulsadas o intervenidas.

La Matriz BCG supone una guía para tomar decisiones rápidas y certeras para identificar los buenos negocios y los malos negocios de la empresa y de esta forma decidir en cuales invertir, desinvertir e incluso abandonar.

LINKS

https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/

http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf

PALABRAS CLAVE

Elementos, Matriz, Portafolio de Productos

Para que una organización sea exitosa debe tener un portafolio de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes porcentajes de cuota de mercado. La composición del portafolio debe estar en función del balance del flujo de efectivo… El margen y el efectivo generado se encuentran en función de la cuota del mercado.

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Bruce Henderson, fundador de BCG-1970

 

 

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